Dans un contexte de forte pression actionnariale sur les résultats à court terme, l'un des seuls moyens d'expression de la vision de votre entreprise sur le long terme reste le Programme de Fidélité.
Une fois qu'est défini votre Programme avec l'ensemble des valeurs qu'il véhicule, il est porté à la connaissance du public. Il devient une dette de votre entreprise tant au sens pécunier (provision de la dette) qu'au sens moral. Si votre entreprise a pris des engagements sur la voie du développement durable et de l'écologie, un retour en arrière sera très difficile vis à vis de vos clients, quoi qu'en pense votre actionnaire.
Si les exigences sans limites et sans contrôle du monde actionnarial (en particulier les fonds de pension ou d'investisssement) permettent de définir une politique à court (voire à moyen terme), le but de toute entreprise reste la pérennité de son activité dans le temps, qui nécessite une vision à long terme, loin des exigences actionnariales portant généralement sur l'optimisation et le rendrement des ressources en place.
Votre Programme de Fidélisation est un espace d'engagement et d'expression vis à vis de vos clients, de votre vision de votre entreprise et de la qualité de traitement de vos clients dans le temps. S'il devient une dette pour votre entreprise, il est donc une dette pour vos actionnaires ! Le Programme de Fidélité peut donc être un moyen de faire peser le poids de vos exigences à long terme face aux exigences à court terme de vos actionnaires. L'arbitrage d'un Programme de Fidélité permet de définir les axes de développement d'un marché, en s'appuyant sur la sécurisation des parts de marché actuelles.
L'indifférenciation des Programmes sur des marchés matures permet de répondre à la problématique de sécurisation des revenus et de stabilisation des parts de marchés.
Le but de la différenciation des Programmes est de rechercher un levier affinitaire suffisament puissant pour permettre à des clients d'un concurrent de vous rejoindre. Cet élément de votre Programme devient dès lors une arme de Conquête et de Fidélisation.
La différentiation repose avant tout sur votre capacité à innover dans votre secteur tout en protégeant ces innovations de manière contractuelle (contrats d'exclusivité avec un Partenaire ou un fournisseur), ou juridique (dépôt de brevet, de marque, de logo à l'INPI, de dessin ou de modèle à la SPADEM, d'une signature sonore à la SACEM, ...).
L'une des aventures industrielles les plus passionnantes de la fin du 20ème siècle fut sans conteste la saga de la marque Apple Inc. Toute sa notoriété et la fidélité quasi exclusive de ses clients ont reposé sur la capacité de la marque à innover en se différenciant en termes d'architecture de leur système d'exploitation et de design. On perçoit donc, même en dehors de tout Programme de Fidélité, la puissance du levier "innovation" comme élément de fidélisation (voir d'addication) à votre marque ou à vos produits, sous réserve que vous sachiez renouveler dans la même veine vos produits "vache à lait" avant que leur cycle de vie s'achève.
L'innovation peut donc être totalement dissociée de votre Programme de Fidélisation tout en faisant partie de votre promesse client. C'est un élément fort de différenciation de l'offre ayant un impact très important sur la fidélité de vos clients à votre marque d'une part, et un élément de forte attractivité des clients de vos concurrents directs ou indirects.
Le processus d'innovation dans l'entreprise doit être clairement identifié (qui fait quoi, jusqu'où, qui suit les process, qui décide, qui modifie, qui corrige ?) et une volonté de s'engager sur le terrain de l'innovation doit être inscrite de manière transverse dans les objectifs de votre entreprise. Ainsi chaque collaborateur à tous les niveaux de l'entreprise doit être en mesure de pouvoir exprimer ses idées sur l'innovation (y compris concernant des procédures internes, l'amélioration des process, la fluidification des parcours, la logistique, l'approvisionnement, le parcours client, ...).
Dans la mesure ou chacun des concurrents d'un secteur dispose de son propre Programme de Fidélisation, on peut en déduire que chacun des Programmes vise à organiser la captivité relative des clients de l'entreprise qu'il adresse. En d'autres termes, si l'indifférenciation des Programmes prédomine dans un secteur (transport aérien ou téléphonie mobile par exemple) et que cette situation convient à l'ensemble des acteurs ou opérateurs du marché, la valeur ajoutée des Programmes s'apprécie sur leur capacité à retenir les clients (rétention, fidélisation induite contractuellement) et à ériger des barrières en sortie (perte des points, parcours de résiliation complexe, difficulté de comparaison des éléments des offres concurrentes rendant la recherche cognitive et comparative difficile).
Cette caractéristique des Programmes de Fidélisation induit donc une forme de sécurisation des parts de marché de chacun des acteurs présents (situation d'équilibre sur un marché mature). Cette sécurisation des clients et le gel des parts de marché qui en résulte ont pour effet d'amoindrir les capacités d'un nouvel entrant à "grignotter" les parts de marché des opérateurs en place.
Il n'est pas rare sur des marchés régulés (secteur aérien, banquaire, télécommunications) que l'intervention de l'autorité de régulation permette de contribuer à favoriser l'installation d'un nouvel entrant en instituant des contraintes financières fortes aux opérateurs dominants et/ou puissants sur leur marché (fixation des prix de vente ou de gros en fonction de la position de marché ou des coûts réels).
La portabilité du numéro mobile dans le secteur de la téléphonie mobile (qui connait un véritable échec "commercial") était sans doute plus une réponse du régulateur aux attentes des associations de consommateurs qu'une véritable solution aux freins des clients à quitter leur propre opérateur.
L'ultime solution aurait pu concerner les programmes de fidélisation qui rendent captifs plus de 80% des clients engagés chez l'opérateur. Sans portage des points et de l'ancienneté d'un client à la téléphonie mobile, l'intérêt du client à partir de chez son opérateur n'est pas évident.
On voit donc que sur des marchés très règlementés et régulés ou sur ceux subissant une pression consumériste importante, le Programme de Fidélisation reste parfois l'unique expression de la volonté de pérenniser les investissements réalisés pour développer le marché, en s'assurant de la fidélité dans le temps des clients ainsi conquis. C'est l'un des seuls éléments de l'offre commerciale qui permette de garantir aux actionnaires, à minima, la stabilité des revenus de l'entreprise et donc de garantir l'atteinte des objectifs de croissance (et de dividendes) en s'appuyant sur un volant de clients sécurisés en cours d'amortissement des coûts commerciaux de conquête.
Les Programmes de Fidélisation structurent donc le marché à deux titres : au titre du gel des parts de marché par le confortement de la posture d'indifférenciation des programmes entre les opérateurs existants d'une part, et au titre de la difficulté qui en résulte pour un nouvel entrant, à positionner son offre dans le panorama en place d'autre part.
La première (et juste) idée qui vient à l'esprit lorsque l'on monte un programme, est de favoriser la consommation de ses propres marques ou produits. C'est ce qu'on appelle un Programme Monomarque (l'acquisition de points grâce à une marque ou les produits d'une même marque et je bénéficie d'avantages sur ces mêmes produits ou sur cette même marque).
Cependant, vous pourriez être aménés à songer à développer votre Programme de Fidélité de manière à le rendre "Multimarques".
L'intérêt peut être stratégique ; Sur un marché où tous les Programmes de concurrents se ressemblent (indifférenciation des Programmes), il peut être intéressant de s'associer avec d'autres acteurs du même marché support ayant une position de marché similaire ou comparable à la votre, les mêmes valeurs, et la même perception de qualité d'un point de vue du client.
Par exemple, le Programme Flying Blue d'Air France/KLM propose l'acquisition de miles sur d'autre compagnies grâce à une mutualisation des programme d'un ensemble de compagnies d'une part ( "Skyteam"), et grâce à des Partenariats avec American Express, Avis, Hertz et Accor notamment d'autre part. Ainsi lorsque vous achetez un billet d'avion et que vous le payez en Amex, vous gagnez des miles Air France/KLM. De même lorsque vous louez votre voiture chez Hertz ou Avis ou que vous réservez votre hôtel dans le réseau Accor, vous profitez également de la possibilité de gagner des miles Air France/KLM. Vous avez également la possibilité d'échanger vos miles contre des primes Hertz (location de voiture) ou Accor (nuitées).
Air France n'a pas oublié la dimension "Intangible" de son programme en proposant des stages de pilotage sur Ferrari ou Porsche, une initiation à la cuisine par un Grand Chef du Ritz, ni la dimension humanitaire en proposant de faire don de ses miles à des association caritatives (Croix Rouge Française, La Chaîne de l'Espoir, Enfants de la Terre, L'envol, Mécénat Chirurgie Cardiaque et Keep a Child Alive). Les Associations ont ensuite la possibilité d'échanger leur miles contre des billets d'avion Air France/KLM par exemple. Il est à noter que le transfert d'une "monnaie virtuelle" dispense de la fourniture d'un reçu de Don Aux Oeuvres qui constitue en général le principal frein au montage d'opérations d'envergure en Partenariat (coût de traitement administratif du don trop élevé).
Le Programme Multimarques permet également de gérer l'ensemble des marques d'un Groupe dont le intérêts économiques, financiers ou stratégiques convergent. Les limites de ce type de programme tiennent principalement au fait que vous liez de manière durable, l'image de votre entreprise avec celle des autres Partenaires, quelle que soit le devenir en termes d'image de ces Partenaires. Imaginez qu'un scandale financier ou judiciaire vienne entâcher leur image. La vôtre serait éclaboussée du fait que vous leur avez accordé une confiance et celle de vos clients que vous avez dirigé sur eux. Créer un Programme Multimarques ou Multipartenaires revient donc à lier de manière pérenne le devenir "image " de vos entreprises. Des décisions communes devront dès lors être prises afin de maintenir une cohérence d'image entre vos sociétés (positionnement sur le développement durable, hard selling ou gentleman operating, procédures qualités, projets de certification,...).
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